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从单店扩张到3个店你的竞争对手可以复制你拥有的所有优势除了团
作者:admin      发布时间:2021-11-24

  原标题:从单店扩张到3个店,你的竞争对手可以复制你拥有的所有优势,除了团队 海外

  Big Sky是美国西北部蒙大拿州最大的事故车维修公司,在2015年收购了2家门店,分别在比林斯和博兹曼,服务范围覆盖数百英里。Big Sky是一家拥有40年历史的家族公司,加上收购的两家门店,共65位员工,年产值可以做到1200万美元。“实际上,年产值还可以做到1400万美元,公司上下为这个目标全力以赴”老板麦克唐纳自信地向笔者表达。

  蒙大拿州是美国第四大州,但人口稀少。麦克唐纳认为,公司保持稳定的增长背后有一个秘诀:投资员工。

  麦克唐纳是第二代老板,他的父亲在1978年开始创业,但年轻的麦克唐纳并没有真正加入家族企业,直到晚年。“当我年轻的时候,我在公司兼职做过小工,毕业后从事餐饮行业。”麦克唐纳说。

  虽然他的两个兄弟与他的父亲,但麦克唐纳在他三十多岁之前并没有参加竞争。“有次,我和爸爸一起打高尔夫,让我回来为他工作,”麦克唐纳说。“他希望我处理与保险公司的关系。”

  麦克唐纳说:“我的父亲非常老派,在我来公司的第一周,我看到他对保险理赔员大喊大叫。” “我的下巴惊到地上,做生意的方式如此简单粗暴。“

  麦克唐纳说:“为了跟保险公司打好交道,我成了一名估算师” “Big Sky跟12种不同的DRP合作,尽可能满足不同客户的需求,但这是件吃力不讨好的事。作为估算师,跟12个机构打交道,挑战巨大“如果犯了错误,我非常紧张”。麦克唐纳表示,每次将汽车交还给客户的时候,他们很满意,一切就是值得的。

  随着时间的推移,Big Sky只留下2个DRP,12个DRP准备踢掉10个。“我只跟专业、专注的人合作,一些不专注于此的机构,我对其卖的东西不感兴趣。“

  麦克唐纳表示,他的工作背景不是事故车行业,用商业性的手段处理跟保险公司的关系,“经营一家企业,核心就是照顾、保护客户和员工,”麦克唐纳说。“我关心我的员工,他们关心我们的客户。

  在处理与保险公司的关系上,原则是如果不满意保险公司卖的东西,Big Sky就不打算买。Big Sky对发票透明,并向保险公司提供他们所需的一切。如果满意的话,就合作,不满意再换其他家。

  经过筛选、磨合,Big Sky目前使用3个DRP,麦克唐纳表示他们已经与这些公司建立了良好的合作伙伴关系。

  随着他在Big Sky的职责越来越大,麦克唐纳买下了兄弟的股份,接管了公司,并将他在餐馆和酒吧经营的经验运用到了维修店。

  2014年,他参加了发掘领导力培训项目,他认为这有助于他带领公司快速扩张。

  麦克唐纳说。“行业中有很多人经营不善,他们或被保险公司卡主脖子,或没法管理他们的员工等。

  2015年,Big Sky开启了收购计划。“收购的第一家是博兹曼A&D汽修厂,我是店主的好朋友。”麦克唐纳说。“Big Sky曾计划在博兹曼开一家店,因为那是离我们最近的市场。”

  麦克唐纳开玩笑说:“我告诉A&D汽修厂,希望可以帮其从竞争对手的业务竞争中解脱出来,你愿意出售的话。”店主有点惊讶。

  第二天,店主提出,他想与家人共度更多时光。麦克唐纳说。“我们在几个月内完成了转型,而且进展顺利。”

  不久之后,麦克唐纳接到了比林斯Crash Repair老板的类似电话。“他说想经营好门店,但很遗憾,”麦克唐纳说。

  店主提供了他的财务报表,并解释说他想出售汽车维修业务,以便他可以专注于他拥有的更有利可图的业务。“我们做了所有者财务交接,他给了一笔让我无法拒绝的协议,”麦克唐纳说。“从那以后,这家店一直是赚钱。”

  这家比林斯门店有24个工位,每个技术人员一次负责三辆车。当维修完成后,汽车驶向喷漆室,但由于工作流程脱节,导致喷漆室堵塞。麦克唐纳将自己店里的流程运用到这家收购店,他们不得不面对一个新问题:麦克唐纳以往的维修流程只适用于小店,这样的流程制造了一个瓶颈,将团队的维修周期时间拖延到18天。

  麦克唐纳为了解决这个瓶颈,走访了位于威斯康星州Marshall Auto Body后,决定对门店采用精益化管理方法,以减少浪费,改善沟通并简化操作。

  最终,麦克唐纳及其员工改进了他们的运营,以便由多名技术人员(两名A类技术人员和两名B类技术人员)组成的团队同时在每辆车上工作。每个都有一组基于修复完成的指定任务。

  麦克唐纳实施了颜色编码的维修订单系统,以指示维修的严重程度,并制定了每辆车的零件清单和维修步骤。

  一次一辆车被安排到油漆部门,由一队技术人员负责油漆和准备活动。随维修订单一起到达的清单和书面说明有助于改善团队成员,客户和评估师之间的沟通。

  结果,将周期时间从18天减少到6天。在新系统运行几个月后,每个维修团队((两名A类技术人员和两名B类技术人员))平均每月运送74辆汽车,几组团队同时高效运作。而以前,整个比灵斯店团队平均每月只有110辆车。

  Big Sky还预先清洗并扫描每辆车,以更好地了解物理损坏和故障代码/故障。

  作为公司发展的一部分,麦克唐纳一直致力于投资于他的员工。“你的竞争对手可以复制你拥有的所有优势,除了一个,”麦克唐纳说。“这是你在培养公司领导者方面所做的投资。有很多公司重点关注KPI,但如果我们投资培养领导者并真正专注于培养人才,他们可以将业务提升到一个新的水平。“

  麦克唐纳让公司40名员工参加了发掘领导力培训项目,并开展了持续的教育和培训。麦克唐纳说。“门店真的是自我管理,我们按数字管理,三家门店产值可以达到1,200万美元,但我告诉团队,我们可以达到1400万美元,公司上下每个人都专注于达成这个目标。“

  在博兹曼门店,麦克唐纳帮助一位管培员进入管理岗位。麦克唐纳说:“我们有一位想成为估算师的油漆工,我们让他成为他想成为的人。” “我只是告诉他,在他做出转变之前,他必须教别人如何喷漆,我认为他是一个不错的门店经营者苗子。”

  “我们有一位办公室经理想做估算师职位,从助理经理做起,”麦克唐纳补充道。“现在她经营着我们销售最高的店。几年前,她主要接听电话。她拥有团队的技能和尊重。“

  领导力分为销售/营销,运营和会计/人力资源。“你专注于自己擅长的事情,”麦克唐纳说。“我是一名销售和营销人员,还有一个管理生产的人,聘请了一位注册会计师来处理会计和人力资源。我们三个人每天见面。“

  该公司还在努力建立自己的技术人员发展计划,以解决一个共同的问题 - 缺乏训练有素的技术人员。麦克唐纳说:“我们不从另一家车间挖技术人员,我们希望培养这些人。” “我们现在正在建立一个计划,我们相信它可以在两年内培养一批A技术员工。”

  在Big Sky培养了一批成熟的技术人员之后,麦克唐纳希望保持该计划的扩展,以便该地区有大量技术熟练的技术人员。“我们的想法是,如果我们没有任何岗位可以安排它们,我们可以把他们推荐到下一个最好的维修店,”麦克唐纳说。

  他指出,蒙大拿州的门店合理竞争,抱团取暖。没有任何整合商,Big Sky的大部分竞争对手都是小型4s店或维修店。“我们在这里有很强的联系,而且我一直在和其他门店交谈,”麦克唐纳说。“我们都是朋友,我们在这里做的最好的事情就是我们保持联系,并定期与保险专员办公室进行对话,并让我们的保险合作伙伴负起责任。“

  他还表示,持续关注维修质量将为事故车行业的发展提供更多的杠杆作用。返回搜狐,查看更多